I november 2023 var jeg så heldig at blive inviteret til at deltage i en podcast, der hedder “Jagten på sandheder”. Her deltog jeg sammen med Peter Bredsdorff-Larsen i en drøftelse af psykologisk tryghed, ledelse, samarbejde og meget mere, alt sammen i en kontekst af eliteidræt. Lyt med her:
https://itunes.apple.com/WebObjects/MZStore.woa/wa/viewPodcast?id=1358099043&i=1000634885923
Sammen med Andreas Granhof Juhl har jeg skrevet et whitepaper, som forsøger at indkredse begrebet om psykologisk tryghed, og som samtidig kommer med nogle anvisninger til arbejdet hermed. Læs og brug den som du har lyst:-)
…og her mener jeg ikke regelsæt for ”korrekt” adfærd. Jeg mener til gengæld, at vi skal vente lidt med at beslutte os for, hvad noget er. Vi skal vente med at sætte etiketter på.
Når vi sylter blommer, giver det rigtig god mening at tilføre syltetøjsglasset en etikette hvorpå der står ’blommer’, så kan vi finde tilbage til det rigtige glas i viktualierummet og blommerne forbliver nok i al væsentlighed blommer, også når der er gået en rum tid, blommer er blommer. Etiketten giver mening.
Mange andre elementer i livet, har vi langt sværere ved at definere, men det afholder os desværre ikke fra rent faktisk at gøre det. Og vi gør det hele tiden.
I hverdagen er det nemt at bruge etiketten ’urimelig’ om en kollegas adfærd. Det er nemt at bruge etiketten ’upassende’ om en mødedeltagers bidrag på månedsmødet. Det er nemt at bruge etiketten ’destruktiv’ om en ung mands opførsel i klasserummet.
Når vi tyer til den nemme og hurtige etikettering, så lukker vi for flere perspektiver, vi stopper nysgerrigheden, vi gør videre undersøgelser overflødige og dermed bevæger vi os videre, med et alt for snævert udsnit af en meget mere kompleks virkelighed.
Jeg samarbejdede på et tidspunkt med den desværre nu afdøde ingeniør, psykolog, matematiker, John Shotter. Han havde nogle enormt inspirerende tanker om livet og måden vi er tilstede i vores organisationer på. Han havde nogle begreber som lød: ”To avoid labeling”, ”To empower vagueness”, ”To be deliberately non-decisive”, og flere andre lignende talemåder. Disse elementer snakker jeg ofte med ledere og medarbejdere om, i relation til deres måde at samarbejde på, i relation til deres måde at lede på, i relation til alle deres organisatoriske dialoger.
I vores organisationer skal vi forstå og vi skal handle. Heldigvis findes der tilgange til forståelser og til handlinger, der tager ovenfor beskrevne åbenhed og nysgerrighed alvorligt.
Grib ud efter mig, hvis du har lyst til at snakke videre.
Ole Lauge Sørensen // www.aletheia.dk // ole@aletheia.dk // 93921616
# ledelse / projektledelse / procesforståelse / strategi / afklaring / gevinstrealisering / samarbejde / relationel forståelse / dialogske kompetencer / planlægning / forståelse / organisering / psykologisk tryghed / selvledelse / og meget mere
”Kan du ikke lige sørge for at vi får skabt et solidt fundament for næste års konference?”.
”Det er virkelig vigtigt at det nye afregningssystem kommer til at fungere fra starten af. Gider du ikke sørge for det?”.
”Her er kommissoriet for etableringen af den nye it-platform. Sig til hvis der er noget du er i tvivl om.”.
Disse citater er taget fra projektledere som jeg har undervist. De har alle oplevet, at de har skullet gennemføre projekter med et særdeles uklart udgangspunkt, og uden den fornødne kontinuerlige opmærksomhed fra strategisk niveau. Og jeg hører det samme fra rigtig mange projektledere.
På et specifikt projektledelsesplan går lederne ovenfor galt i byen, fordi de ikke tager overleveringsopgaven mere alvorligt. Der har naturligvis været mere dialog omkring projekterne end det beskrevne, men det projektlederne oplever kunne sådan set fint opsummeres med citaterne. På et generelt plan, så handler det om, at for mange danske organisationer – offentlige som private – bøvler særligt to ting:
1) At etablere en understøttende kobling mellem strategisk niveau og projektlederniveau. Formålet er uklart. Projektmålene er uklare. Kvaliteten af det som skal leveres er sandsynligvis ikke engang italesat. Der er ikke taget kvalificeret stilling til tidsforbruget, hverken i forhold til hvor lang tid opgaverne tager eller hvor lang tid projektgruppen har til rådighed. Og mange gange, så bliver ressourcerne og organiseringen omkring opgaveløsningen slet ikke taget alvorligt, og hvis de gør, så sker det alt for sent, sandsynligvis først når de første bål skal slukkes. Derfor har vi som minimum brug for at styrke indsatsen på strategisk niveau, det som i projektorganisationer kaldes styregruppeniveau og koblingen til projektlederne. Den styrkes ved først og fremmest at forstå alvoren af den, og dernæst sørge for at den bliver genbesøgt kontinuerligt indtil projektet er færdigt.
2) At tage nødvendigheden af kvalificeret og kompetent dialog alvorligt. Det handler om, at man desværre tænker, at når noget er sagt eller skrevet til en anden person, så er det landet præcist som man havde forestillet sig. Men verden er langt mere kompleks end som så. Vi oplever verden omkring os vidt forskelligt. Vi tillægger begreber forskellige betydninger. Vi glemmer, at vi hele tiden oplever nye ting i livet, og at vi efter et stykke tid derfor ser noget andet i vores opgaver, end vi gjorde da vi startede med dem. I mellemtiden har verden omkring projektet sikkert også forandret sig. For slet ikke at tale om, at vi har forskellige interesser i opgaver, og så skubber vi løsninger i forskellige retninger. Derfor har vi brug at dyrke dialogen langt mere end vi gør. Både specifikt i relation til vores projekter, men også i relation til vores generelle organisatoriske adfærd.
Vi skal forstå og vi skal kunne handle. Vi skal forstå hvad det er vi gør og hvilke hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige mønstre vi opretholder. Vi skal kunne handle, så vi kan få etableret de mønstre vi gerne vil have. Husk at forblive nysgerrige. Og husk at træne dialogen. Så behøver vi ikke at håbe på mirakler.
”Kan du ikke lige sørge for at vi får skabt et solidt fundament for næste års konference?”.
”Det er virkelig vigtigt at det nye afregningssystem kommer til at fungere fra starten af. Gider du ikke sørge for det?”.
”Her er kommissoriet for etableringen af den nye it-platform. Sig til hvis der er noget du er i tvivl om.”.
Disse citater er taget fra projektledere som jeg har undervist. De har alle oplevet, at de har skullet gennemføre projekter med et særdeles uklart udgangspunkt. Og jeg hører det samme fra rigtig mange projektledere.
På et specifikt projektledelsesplan går lederne ovenfor galt i byen, fordi de ikke tager overleveringsopgaven mere alvorligt. Der har naturligvis været mere dialog omkring projekterne end det beskrevne, men det projektlederne oplever kunne sådan set fint opsummeres med citaterne. Og det skaber oftest dårlige projekter. Formålet er uklart. Projektmålene er uklare. Kvaliteten af det som skal leveres er sandsynligvis ikke engang italesat. Der er ikke taget kvalificeret stilling til tidsforbruget, hverken i forhold til hvor lang tid opgaverne tager eller hvor lang tid projektgruppen har til rådighed. Og mange gange, så bliver organiseringen omkring opgaveløsningen først taget alvorligt når de første bål skal slukkes.
På et generelt plan, så handler det om, at danske organisationer – offentlige som private – stadig bøvler med at tage dialog alvorligt. Det handler om, at man stadig tænker, at når noget er sagt eller skrevet til en anden person, så er det landet præcist som man havde forestillet sig. Men verden er langt mere kompleks end som så. Vi oplever verden omkring os vidt forskelligt. Vi tillægger begreber forskellige betydninger. Vi glemmer, at vi hele tiden oplever nye ting i livet, og at vi efter et stykke tid derfor ser noget andet i vores opgaver, end vi gjorde da vi startede med dem. I mellemtiden har verden omkring projektet sikkert også forandret sig. For slet ikke at tale om, at vi har forskellige interesser i opgaver, og så skubber vi løsninger i forskellige retninger. Derfor har vi brug at dyrke dialogen langt mere end vi gør. Både specifikt i relation til vores projekter, men også i relation til vores generelle organisatoriske adfærd.
Vi skal forstå og vi skal kunne handle. Vi skal forstå hvad det er vi gør og hvilke hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige mønstre vi opretholder. Vi skal kunne handle, så vi kan få etableret de mønstre vi gerne vil have. Husk at forblive nysgerrige. Og husk at træne dialogen. Så behøver vi ikke at håbe på miraklet som i striben ovenfor.
Gode hilsener, Ole
Tlf.: 9392 1616.
# ledelse / projektledelse / procesforståelse / strategi / afklaring / gevinstrealisering / samarbejde / relationel forståelse / dialogske kompetencer / planlægning / forståelse / organisering / psykologisk tryghed / selvledelse / motivation af medarbejdere / og meget mere
Andreas Granhof Juhl og jeg har afholdt et laboratorium omkring psykologisk tryghed. Vi havde deltagere fra meget forskellige sektorer, så som tandplejen, uddannelsessektoren, den kommunale sektor, fagbevægelsen og konsulentbranchen.
Vi undersøgte psykologisk tryghed gennem 7 forskellige nedslag over to dage: 1) ’Et overordnet perspektiv på psykologisk tryghed’, 2) ’Min stemme er velkommen’, 3) ’Positionering – hvad er jeg med til at skabe’ 4) ’Hvad er ’framing’, og hvordan gør vi det bedst muligt’, 5) ’Hvad sker der på vores møder’, 6) ’Hvordan strukturerer og faciliterer vi vores processer’ og 7) ’Feedback’.
Noget af det vi blev klogere på i løbet af de to dage var, at psykologisk tryghed kalder på at blive gjort til et centralt strategisk fokusområde. Flere af deltagere gik der fra med en oplevelse af, at en høj psykologisk tryghed ville kunne understøtte en lang række elementer i deres organisationer. Meldingerne var mange. Blandt andet hørte vi, at det ville styrke deres måder at holde møder på, det ville styrke afdelinger og de enkelte medarbejdere i relation til at blive mere selvstyrende, de organisatoriske prøvehandlinger vil blive væsentligt bedre, det vil understøtte skiftet væk fra en ’nul-fejls-kultur’, det vil støtte agiliteten i organisationen, det vil styrke ledelsesindsatsen i organisationen, og meget mere. En enkelt deltager mente, at psykologisk tryghed måske er det, der kan være den samlende kraft for mere end 20 års erfaring med ledelse.
Vi tog også nogle gode spørgsmål med os, som vi fortsat vil undersøge.
Helt overordnet, hvordan øges den psykologiske tryghed i miljøer, der netop ikke er det?
Mødet imellem psykologisk tryghed og magt – kan det overhovedet lade sige gøre at etablere psykologisk tryghed mellem lederne i de øverste ledelseslag? Står magten ikke i vejen for den åbenhed, som en høj grad af psykologisk tryghed netop skulle fremme?
Hvad er det, mere analytisk spurgt, der sker i ledergrupper, som gør, at ledergrupper begrænser den øvrige organisations oplevelse af trygt at kunne åbne munden og ytre sine tanker?
Hvor går grænsen for psykologisk tryghed? Er den ønskværdig i alle sammenhænge, eller skal vi tilstræbe en organisatorisk varsomhed i udbredelsen af den?
Da Google for nogle år siden søsatte deres forskningsprojekt, Project Aristotle (hvorfor sigte for lavt med navnet, tænker man straks), var det for at blive klogere på, hvordan man bedst sammensætter teams, der performer optimalt. I løbet af projektet, fandt man frem til flere faktorer, der har indflydelse på et teams performance, men den vigtigste og mest dominerende faktor var det, man kan samle under begrebet psykologisk tryghed.
Det overrasker mig slet ikke. Jeg har arbejdet med psykologisk tryghed i flere regioner, på et universitet, i flere kommuner, i en mellemstor bank, med globale ledere i en stor tysk organisation og på en række uddannelsesforløb. Og min erfaring er helt entydig: arbejdspladser med høj psykologisk tryghed oplever, at de innoverer hurtigere, de opdager fejl hurtigere, de finder bedre løsninger, de skaber bedre resultater, medarbejderne er mere tilfredse og mindre syge, og folk bliver længere tid i det enkelte job. Profitabiliteten i organisationen øges ganske enkelt.
Hvad er psykologisk tryghed?
Tør du sige, hvad du mener i et møde? Hen over frokosten? Til din MU-samtale? Eller er du bange for, hvad din chef eller kollega tænker – eller måske siger – hver gang du åbner munden?
Psykologisk tryghed handler grundliggende om, i hvilken grad man som medlem af en organisation føler sig tryg ved at åbne munden og sige det, som ligger en på sinde, uden at frygte andres reaktion. Og det handler både om relationen til ledelsen og kollegaerne.
Måske kan du genkende disse tanker: “Hvad mon de andre tænker om mig, hvis jeg siger det her?”. “Nej, jeg må hellere lade være med at sige noget, de andre har jo været her meget længere end mig og har mere erfaring.”. “Hun bliver garanteret sur, hvis jeg er uenig med hende.”. “I sidste uge verfede direktøren Henrik voldsomt af, så jeg skal i hvert fald ikke sige noget lige nu.”.
Hvis det på en eller anden måde er genkendeligt, så arbejder du muligvis et sted med lav psykologisk tryghed.
Hvordan skaber man psykologisk tryghed?
Der skal flere brikker til at skabe et arbejdsmiljø, der er præget af psykologisk tryghed. Her er nogle få eksempler: at lederen er tydelig og er med til at angive retning og rammer for arbejdet, at kollegerne har tillid til hinanden, at alle træner måden de snakker sammen på og giver hinanden feedback, at alle oplever, at deres arbejde giver mening, at medarbejderne bliver involveret og reelt er med til at bestemme, at medarbejderne synes det hele går retfærdigt til, at medarbejderne oplever at de bliver taget alvorligt og får mulighed for at videreuddanne sig.
Alle organisationer er forskellige, men alle kan gøre noget, hvis de har problemer med den psykologiske tryghed. En typisk proces starter med, at man anerkender, at der er et problem, og beslutter sig for at gøre noget ved det. Derefter skal man inddrage en professionel, som har erfaring med organisationsudvikling og kan lede arbejdet med at skabe et bedre arbejdsmiljø.
Hvis du er nysgerrig på, hvordan et forløb kan skrues sammen eller hvis du gerne vil høre mere om mit arbejde med psykologisk tryghed, kommer jeg meget gerne forbi til en uforpligtende kop kaffe.
Jeg glæder mig til at høre fra dig! Ring på 9392 1616 eller skriv til mig på ole@aletheia.dk.